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盘点:创业合伙人们的8种中国式散伙法

1、新东方三大佬

《中国合伙人》的原型 新东方教育集团则经历过一段广受公众关注的混乱时期,由于新东方学生众多,大众知名度高,一有风 吹草动都能引起学生好奇,例如广 受学生喜爱的名师罗永浩(现锤子ROM创始人),就曾经“带头造反”,对呛俞敏洪,造成一时轰动。

新东方 的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多,和君咨 询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及,最早新 东方学校是个杂乱无章的大摊子,一块大 牌子底下搁着一群个体户,尽管名师辈出,但学校 老师如同地方诸侯割据、各自为政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,谁能多开班,就能多分钱,校方只管拆帐,其余几乎不管,导致老 师们为了自身利益出发,互相挤兑攻击,抢课程、抢学生,对新东 方品牌产生了负面作用。

直到2000年俞敏洪找到王明夫,制订出一套统一战略,慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”,对学校 进行股份制改造。王明夫形容,当时各 方利益难以平衡,俞敏洪 安抚了这个又得罪了那个,最后核 心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶,争权夺 利到了白热化程度,连创始 大佬间都气氛火爆。

2、万通六兄弟

万通六兄弟在1991年创立 海南农业高科技投资联合开发总公司,此后六兄弟陆续离去,直到2003年王功权离开公司,剩下冯仑为止,历时12年时间。

冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟,“座有序、利无别”,股权利润完全平分,如同梁 山泊好汉在海南聚义,是水浒的现代翻版。结果商 业合伙的关系中,兄弟情 义往往凌驾了合伙关系。

商业关 系终究是商业关系,必须回 到商业经营的层次就事论事。王石第 一次跟冯仑见面时,就预言 六兄弟早晚要碰到利益冲突,冯仑当时不以为然,直到第一次拆伙前夕,六兄弟 之间对于企业经营理念、决策、资源分 配的意见冲突不断,兄弟情 义反而成为最难以跨越的一道障碍,“我住在保利大厦1401 房间,潘石屹住楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一 家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。”

据说,他们最 大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说,全部是 经营思想上的不同,你想往东我想往西,没有利益上的纷争。大家说不到一块去,于是争吵就不可避免。“大约有一年时间,我们一开会就吵,几乎天天吵。”潘石屹说,吵到无法调和时,剩下的只有分手。

1994年秋天,万通六 雄在广西西山开会,这次会 议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上 的矛盾是冯仑和潘石屹而起,最简单的说法是,当时的冯仑要干事,而管钱 的潘石屹不给钱,矛盾就变得尖锐了。表现形式是这样的,但背后 的因素是价值观的明显冲突:冯仑生于古城西安,西安是古老的首都,封建礼 仪传统思想根深蒂固。陕西人多数很固执,是骨子里的固执,对外人都很给面子,但内心却异常执著,从不被别人所左右。然而,从人事的角度上来说,当企业 做到一定的规模,大家都太能干,而且个 个都是老板之才,这本身就会有问题。在这次会议上,几个人 吵了不下十几次。王功权哭了,冯仑也哭了……无关利益,泪为情洒,就好像一场同甘共苦、坦诚相爱的婚姻,终要忍痛分别。

熟识新 东方三大佬的人士说,三人因 为有创业的革命情谊在,许多冲 突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下,发生了期待的落差,导致严重的失落感,使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。

一次俞 敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”,反对他的新政,心中愤怒不解,直接让 人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看,见到自 己的办公室里坐着别人,几乎说不出话来。但是在 熟悉双方的人士看来,徐小平 也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法,并不是 单纯为了反对俞敏洪,“他们的事,反正说不清。”类似的 冲突持续进行了四到五年,王强、徐小平 以淡出新东方收场。

1995年,六雄正式分手,散伙基 本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几 个合伙人既在万通集团里任职,又是各 个分公司的经理。按照商业操作模式,5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹 拿走了北京的那块地,后来做了现代城,易小迪 分得了深圳的分公司。

现在看来,以“水浒模式”起家的万通,梁山众 好汉打下一定的江山后,分解是必然的。十年后,潘石屹总结说,这次裂 变就像宇宙爆炸一样,越变越小,最后终于裂成了碎片,变成了 一个个独立的个体。这一个 个独立体又不断裂变,裂变最 后的结果就有了从万通分离出来的30多个做 房地产的董事长和总经理,“万通”也被称 为是房地产界的“黄埔军校”。

3、联想柳传志和倪光南

1994年联想 集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。

倪光南是技术派,柳传志是销售派。柳传志 曾经在公司宣称,“只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟 着倪光南干才能出成绩。”柳传志是这样说的,也是这样做的。倪光南 在香港开发联想286主板,事前,柳传志 再三叮嘱负责生产的周晓兰:“设计出 来的主板一定要再三审查清楚,再去生产,批量生产后,再发现错误,损失就太大了。”倪光南等不得时间,强令周 晓兰投入批量生产,结果出了错。周晓兰 和倪光南发生争执。最后,柳传志不得不出场,硬着心肠对周晓兰吼:“和老倪 发生的任何矛盾,都是你的不是。做这件事情,出了成绩,是倪总的,有错的话,你就得担着。不行,将你调回北京。”最终,柳传志 将周晓兰调回了北京。

但是,最终两 人对公司经营的理念到了最后南辕北辙,联想退 出倪光南主导的汉卡市场,柳传志 并且否决了倪光南申请的大笔研发经费,倪光南 在联想的主要项目几乎停摆。

两人关 系在公司成立的第10年崩溃,但是倪 柳的关系千丝万缕,很难善终;倪光南 状告柳传志存在个人经济问题,认为柳 传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产,虚报资产负债表,几乎到 了恨不得把柳传志送进监牢的程度。倪柳恶斗持续多年,后来倪 光南在接受媒体采访时坦承,1995到1996年是他 人生最痛苦的阶段,如果当 时柳传志不把他“踢出”联想,他也可 能会沉浸在负面的情绪里,难以开 展自己新的人生。

倪光南 的这一着没能让柳传志身陷囹圄,柳传志 后来却真的把一度有联想接班人气势的孙宏斌(现融创中国董事长)送进大牢。柳传志 向来不吝提拔年轻后进,现任联 想集团董事长杨元庆、神州数 码董事局主席郭为都是在20多岁时获得重用,成为单 项业务的总经理。

孙宏斌 也是在联想内部快速获得提升,然而外 界认为孙窜红太快,节制太少,让联想 内部人士认为有动用公司内部资产接济个人事业的企图。柳传志 硬是以挪用公款13万元的 罪名将孙宏斌移送法办,最终孙 在否认犯罪的情形下获判有期徒刑五年。两人爱 恨交织的师徒情分至此并未结束。当孙宏斌出狱后,柳传志 给了他第一笔资金创立顺驰地产,东山再起。

4、真功夫蔡潘之争

蔡达标、潘宇海,昔日携手创业的兄弟,共同打 造了全国餐饮连锁企业 真功夫;他们,前者是 真功夫的董事长,后者是 真功夫的副董事长,但他们拥有同样47%的股权;他们都 不排斥真功夫的IPO上市计划;但前者已身陷囹圄;后者欲 借机重掌公司大权。

自2006年蔡达 标与潘宇海姐姐潘敏峰离婚后,蔡潘家 族的矛盾便日渐升级。不过,一位真 功夫子公司的高层称,真正促 使蔡潘翻脸的是蔡达标启动的一系列“去家族化”改革。

在“去家族化”改革的进程中,真功夫 多位中高层离职或被辞退,尤其是 与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区 总经理易正伟等的离职,使潘宇海进一步被“架空”。

不过,初始股 权结构的设置不合理也被认为是内斗的根本根源。初始,真功夫曾由蔡达标、其妻弟 潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。这样平 均分配的股权结构,对于投资人来说,并不是 一个合适的结构,“如果两 方意见一致还好,不一致就很难办”。

从2010年开始,两方投 资人以为看到了解决真功夫股权问题的曙光。在一系列事件之后,他们终 于和两大股东蔡达标、潘宇海达成协议,由投资 人逐渐受让潘宇海稀释的股份,使得真 功夫的股权结构“一股独大”。

这个逐 渐稀释的过程得到了多方认可,“潘也表现得很有诚意”。投资人 也出于对公司基本面的信任,愿意增加持有股份。

但是由 于真功夫性质上属于中外合资企业,相关股 权转让需要政府部门审批,这部分 股权至今尚未交割完毕。

拆伙不成,便成内斗。

内斗让真功夫IPO上市不得不延迟;与此同时,蔡潘的 内斗也在无形中重创了真功夫的品牌美誉度。

5、孙成纲 孙成旗兄弟反目成仇

1993年3月,大学毕 业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折,1994年10月,孙成纲 创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时,弟弟孙 成旗师范毕业后在一个山区中学当老师,每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟,一起干吧。孙成纲二话没说,就把对 证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册 成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全 部由孙成纲垫支。

后来神 光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一,在国内 也处于领先地位。孙成纲 负责全局和技术,在台前抛头露面,冲冲杀杀;弟弟孙 成旗负责管理和业务,在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒,大事小情,哥俩商量着来,配合相当默契。当企业走过初创期,累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之 间却出现了对企业经营理念的分歧,成纲坚 持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入,兄弟间 的矛盾不断凸显。直到由 于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄 弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发。

在尝试 了多种解决方案未果的情况下,后来弟弟逼宫,哥哥夺权,直至对簿公堂。最终,经法院调解,孙成旗 及董琳将彻底退出。孙成纲 收购他们夫妻所持50%股权从 而百分之百控股神光,所有款项1320万元在 一个月之内付清。

有点评称,在制定合约时,没有对 无形资产给予界定。这样一 间公司最核心的地头力,是孙成 纲手里的证券市场分析工具,以及它 作为公众人物对市场的号召力。没界定 无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来,当日常 管理的重要性盖过了市场拓展后,当弟弟 掌握了更多的秘密信息,引发孙 成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点 是权力之争而非权益之争。

6、国美黄陈之争

1996年陈晓 一手创建上海永乐家电,2005年10月,陈晓率 永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电,此后陈 晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创 始人与职业经理人的斗争。

但有PE投资者提出:陈晓不是职业经理人,他是创始人!

陈晓创业十余载,创始人的基因、性格、行事模式,已在他 多年的企业掌舵生涯中留下了烙印,被国美并购之后,陈晓要 从企业创始人转身成为企业的管理执行者,这对其本身而言,就是一 个极为艰难的挑战。

被并购之后,陈晓的职位是CEO,按照现 代公司治理的分工,CEO是代表 管理层与董事会沟通和协调的角色,是企业 的主要管理执行者,这个角 色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。

在这位PE人士看来,国美并购永乐之后,黄光裕用陈晓为CEO,这本身就是一个错误。“这也注 定陈晓一有机会,就会争取自己可以在“相当于创始人”的位置 上去按照自己的想法行事”。纵观大 多数企业并购的案例,尤其是 实力差距不是太大的企业之间的并购,但凡被 并购的企业的创始人,在新公 司都是呆不长的,譬如此前分众对聚众、框架传媒等的并购,聚众的创始人虞峰(一度担 任分众传媒的副董事长)、框架传 媒的创始人谭智(一度担任分众传媒的CEO),最终都 陆续离开了分众传媒。

有分析称,如果当 初黄光裕任命陈晓为副董事长,而不是CEO,也不至 于会给陈晓太大的想象机会。

创始人 的气质和内心愿望很难使自身转变成为职业经理人,但职业 经理可以成为创始人。

7、牛根生与郑俊怀:命运分野

当年在伊利,负责战 略指挥的是郑俊怀,作为二 把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功,在员工 中的威信越来越高,逐渐形 成了对郑俊怀功高盖主的局面。

郑俊怀 的战略思想是稳中求升,而牛根 生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心,如果按 照牛根生的思路发展,自己就会对伊利失控,这是他 绝对不允许发生的。1998年,身为伊 利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲,自己在伊利做了16年,最近在 使用资源方面却感到了某种不顺畅,调动很 小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。

牛根生 找到郑俊怀反映问题,第一次 感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。

最后牛 根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛,从伊利 跑过去几百名员工。

郑、牛两人 的命运走上了不同方向。2004年6月,郑俊怀因曲线MBO被举报“侵吞国有资产”,郑有口难辩。在法庭之上,郑俊怀称:“所为一 切均是为了解决管理层持股的来源问题,至今不 明白我的行为已经犯法。”

2004年6月10日,就在郑 俊怀被举报的同一个月,蒙牛在 香港联交所挂牌上市,共募集资金13.74亿港元,牛根生以1.35亿美元 的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

8、陈可辛:遗憾至今的合伙生意

《中国合伙人》导演陈 可辛也曾有合伙失败的经历。1990年代初,陈可辛 和曾志伟等五个人做UFO电影公司。

陈可辛说,最初因 为每一个人单独的实力不够,想要在 电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中 间也有一大堆问题,那些关 于电影的问题更尖锐,更明显。

在利益分配上,曾志伟是老大,虽然他不干活,但因为他是精神领袖,他有话语权,利益分 配一定是他拿大头。电影就 由陈可辛等几个年轻人拍,赚了钱就平分,因为不平分摆不平。但是慢慢的,赚了钱 平分的方式就开始不平衡了。

陈可辛说,当时UFO这个大 范围的合伙矛盾里面,其实还 有一个更小范围合伙矛盾是陈可辛跟李志毅,UFO头两部 卖座的戏都是陈可辛和他联合导演的,联合导 演赚钱了怎么分?这里的 利益分配就会有矛盾。

经历过UFO之后,陈可辛后来跟另外2个朋友合伙,一开始 就讲清楚三个人怎么分,但结果还是散了。直到他最后的公司,陈可辛 把合伙方的股份用钱买回来了。
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